L’urgence est de reconnaître en amont les organisations du travail susceptibles de l’engendrer.
Un terme sur toutes les lèvres dès qu’apparaissent des situations de tension. Les cadres sont particulièrement concernés, même s’ils ne sont pas les seuls.
Les dérives pouvant conduire au burn out
Si les médecins du travail savent décrire les signaux pathologiques d’alarme, les collègues de travail en proximité ont également un rôle à reconnaître. Ils perçoivent les dérives qui peuvent conduire au burn out : charge de travail excessive, injonctions paradoxales, gabegie procédurière, reporting, conflits d’éthique et de loyauté, fragmentation du travail qui conduisent celui qui veut bien faire son travail, à en faire toujours plus. Ce sont alors de longues journées de travail qui mettent en péril les équilibres personnels.
Or, les temps d’évaluation du travail ne permettent pas d’exprimer ces conditions de travail et les tensions qu’elles engendrent. La gestion virtuelle à distance l’emportent sur les signaux réels qui viennent du terrain. Les temps de débriefing collectifs et individuels sur le travail sont quasi inexistants.
Où parle-t-on de l’organisation du travail, des ajustements qu’il faut faire au quotidien pour répondre à l’attente de la hiérarchie ? Si question il y a, elle se pose souvent à propos d’un individu et dans le registre limité du stress, de la violence et de la souffrance ? Cela ne suffit pas pour combattre les causes du burn out !
Les organisations du travail susceptibles d’engendrer ce syndrôme
Pour le Betor pub et la CFDT Cadres, l’urgence est de reconnaître en amont les organisations du travail susceptibles de l’engendrer. Débattre de l’organisation du travail, c’est concevoir le travail dans son ensemble : un lieu quotidien de confrontations qui peuvent être fécondes sous réserve qu’elles soient abordées dans les trois dimensions du travail : individuelle, celle de groupe et celle de l’organisation. Les canaux habituels d’expression des problèmes : manager de proximité, médecin du travail, délégués syndicaux, IRP ne sont pas suffisants pour permettre cette expression sur le travail.
Le burn out pose ainsi la question des lieux de dialogue professionnel : mise à plat du travail réel, arrangements quotidiens, logiques individuelles, croisement des compétences, etc.
Parallèlement, il faut rendre possible une alerte professionnelle sur les situations les plus graves.
La négociation sur les risques psycho-sociaux dans les entreprises ne doit pas rester un catalogue de déclarations de bonnes intentions. Elle doit permettre de définir des actions concrètes comme : clarifier les critères de risques, agir avec les managers, redéfinir l’entretien professionnel ….